На любом предприятии работают разные люди с разными интересами, и, чтобы избежать хаоса от «здесь и сейчас», существует последовательность проведения изменений. Речь идет не о Kaizen, до которого далеко, а об ожиданиях работодателя и их обобщенной мотивации.
Для небольшого исследования за базу данных был взят весь текущий список вакансий в Москве с поисковым фильтром «бережливое производство» на одном из открытых ресурсов. Отразилось 226 вакансий, что составило менее 1% от общего числа.
Что отразили работодатели в своем запросе? Беглое ознакомление с вакансиями показало, что, действительно, есть связь обязанностей с инструментами бережливого производства, и в зависимости от позиций она разная, как и стоящие задачи.
Ниже экспресс анализ на основании распределения вакансий.
Вакансии-должности распределились следующим образом:
| Вакансия-должность | Количество |
|---|---|
| менеджер-исполнитель | 55 чел. |
| руководитель производства | 32 чел. |
| технолог, главный технолог | 32 чел. |
| руководитель проекта по внедрению | 17 чел. |
| инженер | 17 чел. |
| нач. цеха | 16 чел. |
| рабочий | 13 чел. |
| операционный директор | 11 чел. |
| эксперт по Lean | 11 чел. |
| техни-ческий директор | 8 чел. |
| мастер производства | 8 чел. |
| директор по качеству, аналитик | 5 чел. |
| финансовый директор | 2 чел. |
| Итого | 226 |
Распределение по ответственности
Известно, что указанные должности по ответственности за основную свою обязанность фактически распределены следующим образом:
- Директор по производству, технолог, нач. цеха, мастер, рабочий, технический директор, инженер ответственны за результат и продуктивность (P – Productive);
- Менеджер-исполнитель, руководитель проекта, директор по качеству (на 80%), финансовый директор, операционный директор (на 80%) ответственны за администрирование процессов или проектов (A – Administrative);
- Аналитик и эксперт ответственны за предпринимательские идеи через решения руководителей компании (E - Enterpreneur). В нашем случае - руководители в тени;
- Операционный директор (на 20%), директор по качеству (на 20%) ответственны за интеграцию внутри компании ( I – Integrative).
Дополнительно добавим к каждой должности удельный вес влияния на разворачивание стратегии Lean.
По опыту, придется предположить: операционный директор может повлиять – на 100%; руководитель проекта – на 90%; директор по производству, директор по качеству – на 80%; эксперт – на 70%; технолог, инженер, технический директор – на 60%; аналитик, руководитель цеха, финансовый директор – на 50%; мастер производства, менеджер исполнитель – на 40%; рабочий – на 10%.
Сумма произведений количества вакансий по должностям на удельный вес должности и отнесение к основной характеристике (D,A,E,I) отражает, по мнению работодателей, количественный спрос на эту характеристику при внедрении Lean:
| Распределение должностей | Характеристика | Значение | Доля |
|---|---|---|---|
| Директор по производству, технолог, нач. цеха, мастер, рабочий, технический директор, инжененер ответственны за результат и продуктивность | P – Productive | 72,3 | 53,2% |
| Менеджер- исполнитель, руководитель проекта, директор по качеству на 80%, финансовый директор, операционный директор - на 50% | A – Administrative | 49,1 | 36,2% |
| Аналитик и эксперт | E - Enterpreneur | 10,2 | 7,5% |
| Операционный директор (на 50%), директор по качеству – (на 20%) | I – Integrative | 4,2 | 3,1% |
Можно сделать следующие предварительные выводы.
Характеристика внутренней интеграции I (3,1%) отвечает за Kaizen, что достаточно точно говорит,что на этом можно и закончить, но посмотрим кадровое видение дальше.
Предпринимательская характеристика E (7,5%), как функция, отвечает за видение и понимание цели. Это скорее экономическая характеристика, имеющая отношения к теории ограничений, а не к борьбе с потерями. Lean, сам по себе, может совсем не привести ни к какому результату, если нет целеполагания.
Административные инструменты А- (36,2%) – надежда на внедрение приказом, исполнительской дисциплиной и контролем.
Ожидание результативности P – (53%) – имеет отношение к цеховым технологиям, но не к разворачиванию стратегии. Звучит так: покажите результат внизу, потом посмотрим, что с этим делать наверху.
Неизвестно, на какой стадии LEAN на каждом предприятии, поэтому, несмотря на общие выводы, важен каждый конкретный случай.
В целом, в нашем небольшом исследовании стадия жизненного цикла среднестатистического Lean-работодателя выглядит как PAei. Это развилка в стадии «cтабильность» - либо к росту, либо к падению в аристократию.
При добавлении к ситуации предпринимательской энергии (E) надеемся, что все-таки - к росту!
